Что делать, если компания не готова к резким изменениям или не хочет рисковать непрерывностью своих рабочих процессов? Внедрять ITSM малыми порциями, достигая при каждом новом шаге маленьких, но быстрых результатов. Поговорим о тактике Quick Win.

Внедрение практик ITSM – долгий, сложный, дорогостоящий процесс, который требует от организации перелопатить всю свою ИТ-структуру, чтобы из этого внедрения получилось что-то стоящее и всё окупилось. Но что делать, если компания не готова к резким изменениям или не хочет рисковать непрерывностью своих рабочих процессов? Внедрять ITSM малыми порциями, достигая при каждом новом шаге маленьких, но быстрых результатов. Поговорим о тактике Quick Win.

Немного об истоках ITSM – библиотеке ITIL

Когда встаёт вопрос внедрения или апгрейда процессов управления ИТ, организации обращаются к библиотеке ITIL. ITIL – это не методология, не стандарт, а набор практик управления ИТ-сервисами (ITSM), которые можно использовать в организации для повышения прозрачности процессов, экономии ресурсов и т. п. В библиотеку ITIL попадают только практики, которые сработали в конкретных организациях, доказали свою эффективность "в поле". Ключевой принцип ITIL – Аdopt and Аdapt (принять и адаптировать под себя).

От главного принципа ITIL и отталкивается стратегия внедрения ITSM Quick Win. Не нужно во что бы то ни стало навязывать своей компании новые процессы и нормативы строго в таком варианте и объёмах, как это описано в ITIL. Проявите гибкость и фантазию, масштабируйте предложенные решения под себя и вносите их маленькими порциями, шаг за шагом. Также в Quick Win важно отталкиваться от качества сервиса. Эффект от повышения качества услуг отразится на всех сторонах бизнеса.

Для примера возьмём процесс управления изменениями. Это эффективный, но громоздкий процесс. Он не заработает, если в организации не внедрены также процессы управления инцидентами и конфигурациями. А внедрять процесс управления изменениями в компании, у которой ещё нет нужного уровня зрелости, будет долго, дорого и неэффективно. Что тогда делать? Не внедрять всё разом, а двигаться малыми шагами, внедрять частично, то, что на данный момент по силам, – в итоге это постепенно будет давать небольшие улучшения, но не ударит по организации большими стрессами и издержками.

Три простых шага

Возьмём стандартную ситуацию для средних размеров компании, где ИТ-инфраструктура выстроена относительно хаотично. Какие-то процессы контроля ИТ построились сами независимо от ITIL. В какой-то момент руководитель узнал, что есть ITIL, и загорелся его внедрить.

1. Первое, что нужно сделать, – определить, где находится организация на позиции зрелости.

Организация в любом случае как-то взаимодействует с клиентами. Если у нее нет управления инцидентами, наверняка есть некое управление запросами клиентов, решениями аварийных ситуаций, сбоев и т. д. По сути, это стихийно сформировавшийся процесс, который так или иначе напоминает айтиловское управление инцидентами. То есть мы определяем начальную точку и точку, в которую хотим прийти. Но это не должна быть точка "мы хотим процессы ровно как в

ITIL". Должна быть сформулирована цель изменений, которые намерилась производить компания. Например, "мы хотим добиться того, чтобы разрешения сбоев, связанных с клиентским обслуживанием, производились быстрее и прозрачнее".

2. Дальше смотрим на то, что уже есть в организации, что предлагает ITSM.

Обнаруживаем процессы, похожие на то, что описано в ITIL, и разрабатываем план их усовершенствования с ориентацией на лучшие практики ITSM.

3. Начинаем внедрение ITSM с усовершенствования уже имеющихся практик.

Можно даже не переназывать сущности, дабы не плодить их и не ломать сложившееся восприятие. То есть "сбои" на "инциденты" менять не нужно. А вот внедрить новые этапы будет полезным. Например, не у всех в процессах управления инцидентами есть этап классификации. Если его внедрить, то админы больше не будут перекидывать между собой задачи, это сразу будут делать специалисты Service Desk. И это сразу даст профит – разгрузит ИТ-администраторов от непрофильной работы (присвоения инцидентам классов), и эти функции будут выполнять менее квалифицированные сотрудники, чьё время стоит дешевле.

Выбирая, какие процессы ITSM внедрить, ориентируйтесь не на потенциальные выгоды, а на актуальные возможности компании

Важно правильно выбрать, какой именно из процессов ITSM начать внедрять. Например, процесс управления проблемами – мощный и проактивный процесс. Но в проактивности кроется сложность внедрения. Ведь согласно этому процессу нужно мониторить всё, что у компании есть, чтобы предсказывать, где в следующий момент в её ИТ-процессах что-то отвалится и как можно это предотвратить. Процесс управления проблемами завязан на аналитике, которую поставляет огромное количество других процессов (управление мощностями, непрерывностью и доступностью). А эти процессы сами по себе тоже сложны для незрелой организации.

Если невозможно внедрить процесс частично, нужно внедрить другой, смежный. В данном примере это может быть процесс управления инцидентами – реактивный и понятный. Если у компании есть ресурсы для ретроспективного анализа, можно внедрить реактивное управление проблемами. Достаточно выделить человека, который будет анализировать причины, пытаться докопаться до них и решать проблемы.

Не надо заниматься лишней теплогенерацией. Если компания не доросла до процесса управления проблемами, его и не нужно внедрять только для того, чтобы "внедрить ITIL" или "внедрить ITSM-систему". Нужного эффекта это не даст. А вот внедрение управления качеством услуги или хотя бы управления услугами как таковыми принесёт быстрые плоды. Например, если ввести каталогизацию, большое количество повторяющихся услуг просто отпадёт, неструктурированный список из 2000 дублирующихся услуг трансформируется в каталог из 200 понятных и востребованных услуг. Времени на выполнение работ по такому изменению будет затрачено меньше, чем на внедрение управления проблемами, а выгоды будут получены быстрее. Всегда нужно выбирать то, что потребует меньше времени и усилий, но даст результат здесь и сейчас.

Это и есть Quick Win. Когда организация не пытается охватить сразу всё и воспроизвести внутри компании "Интернационал". Когда компания просто улучшает то, что уже есть: стоит улучшить одно направление, сразу появляется что улучшить в другом. Так по крупицам в компании появляются элементы лучших практик из ITIL. Основная фишка – делать минимальное количество телодвижений, получая максимальную пользу.

В 

___________

*ITSM - АйТиСиЭм

**ITIL -АйТИЛ

***Quick Win - Квик Вин

Подробнее читайте на metronews.ru ...