Он отмечает, что лидер должен создавать условия, где могут раскрыться таланты всей команды.

Согласно исследованию ассоциации LeaderMakers, 43% российских лидеров сегодня считают главным вызовом развитие бизнеса в условиях неопределенности и адаптацию к изменениям. Мир меняется с беспрецедентной скоростью — технологии развиваются быстрее, чем обновляются новости, трансформируются рынки и потребности клиентов. Бизнес становится все менее предсказуемым, а окружающую реальность — все менее линейной. В таких условиях роль руководителя выходит за рамки привычного менеджмента.Сегодня лидер — это тот, кто объединяет логику и интуицию, кто ощущает тренды раньше конкурентов. Аркадий Граф — один из таких лидеров нового времени. В его активе — руководство Samsung Mobile Russia, контролировавшем также рынки в Беларуси, Азербайджане, Грузии и Армении, создание собственной системы мультиканальной дистрибуции, разработка и вывод на рынок новой медиаплатформы CHOIZ, развитие крупной дистрибьюторской компании VVP Group с командой более 800 человек. О том, какие навыки необходимы современному бизнес-лидеру, какой стиль руководства предпочтителен в крупных компаниях и каким должен быть современный руководитель, чтобы стать двигателем роста в эпоху перемен, Аркадий Граф рассказал в интервью.—Аркадий, вы прошли серьезный путь от ассистента до главы Samsung Mobile Russia, а сейчас занимаетесь развитием VVP Group, входящей в топ-10 крупнейших дистрибьюторов России. Каким, на ваш взгляд, является успешный современный лидер в крупной компании и что изменилось в этой сфере за последние 10-15 лет?—Роль лидера действительно существенно трансформировалась за последние годы. Сегодня успешный руководитель должен сочетать стратегическое видение с оперативной гибкостью, уметь принимать решения в условиях постоянной рыночной турбулентности и формировать эффективные команды, ориентированные на результат. В последние годы все больше внимания уделяется балансу между рациональным мышлением, эмоциональной устойчивостью и физической энергией — этот комплексный подход становится ключевым фактором эффективного лидерства.—Какие личностные качества помогают вам создавать эффективные команды и обеспечивать лидерство бизнеса в своих сегментах рынка? Какой стиль управления, на ваш взгляд, работает лучше — жесткий или более мягкий?— Для меня лидерство — это прежде всего способность брать на себя ответственность за результат и вести команду к общей цели. Конечно, бывают моменты, когда нужно проявить решительность и настойчивость, но чаще всего эффективнее действовать через диалог и убеждение. Сильный руководитель не будет стучать кулаком и раздавать непонятные для персонала приказы. Для меня важно не просто ставить задачи, а формировать общее понимание — зачем мы это делаем, как делаем, как распределяем роли и какова ценность каждого усилия. Поэтому, я уверен, ключевые качества — стратегическое мышление, эмоциональный интеллект и способность адаптироваться к изменениям. Лидер создает условия, в которых раскрываются таланты всей команды. Каждый понимает свою роль и мотивирован двигаться вперед, приобретая новые компетенции. Все это позволяет объединить индивидуальные сильные стороны в единую эффективную систему. Такой подход дает результаты: например, в 2004 году бренд Samsung получил престижную всероссийскую премию «Народная марка» в категориях «Мобильный телефон» и «Ноутбук» — это было признание не только бренда, но и всей команды, которая смогла завоевать доверие миллионов пользователей.—В представительстве корейского бренда вы управляли командой из более чем 150 человек и 600 аутсорсинговыми сотрудниками, а теперь являетесь директором по развитию компании, где трудятся более 800 человек. Какие управленческие подходы позволяют вам эффективно координировать такие большие и разноплановые команды?—Управление большими командами строится на четкой структуре и делегировании. Важно, чтобы каждый понимал свои задачи и KPI, а руководители — могли быстро оценивать результаты. Важна регулярная коммуникация и прозрачность процессов, чтобы команды работали слаженно.Опыт в Samsung научил меня смотреть на бизнес глобально и прогнозировать риски, а это помогает эффективно управлять и масштабными коллективами. Результат не заставляет себя ждать: например, в нашем случае удалось запустить продажи нашей продукции в крупных сетях бытовой электроники — это стало самым масштабным изменением рынка за 10 лет, цена смартфонов на полках магазинов снизилась на 10%, был открыт собственный интернет—магазин с долей в 5% от общего объема продаж, запущены 225 офлайн-магазинов по всей России, а годовая выручка превысила 107 млрд рублей. Во многом это стало результатом внедрения новой системы мультиканальной дистрибуции — в том числе, управления запасами и логистикой.—А почему у вас возникла идея создавать какую-то новую модель для этих процессов, что вас не устраивало в существующих? И как убедили вашу команду и партнеров пройти такую кардинальную перестройку?—Меня не устраивала традиционная схема дистрибуции, которая не учитывала специфику разных каналов продаж и приводила к дисбалансу запасов — либо товар простаивал на складах, либо его не хватало в магазинах. Я видел, что для эффективной работы нужна мультиканальная система, основанная на глубоком понимании бизнес-процессов и особенностей каждого партнера. Для успешной перестройки ключевым стало вовлечение команды и партнеров в процесс изменений — через открытое общение, объяснение причин и выгод новой модели. Мы тщательно разбирали данные, моделировали разные сценарии и вместе находили оптимальные решения. Такой подход помог не только внедрить новую систему, но и сформировать у команды уверенность в ее эффективности.—Если продолжить разговор о личной вовлеченности в развитие индустрии: после ухода из компании вы вошли в экспертное жюри всероссийского конкурса мобильного видео CHOIZ.me — проекта, который вы основали. Заявки участников вместе с вами оценивали такие мэтры, как актер Оскар Кучера, теле- и радиоведущий Сергей Стиллавин, кинопродюсер Василий Соловьев. Какова была цель создания этого конкурса и почему для вас важно быть причастным к развитию отрасли?—В цифровом мире мобильное видео стало одним из основных форматов коммуникации. Поэтому конкурс задумывался не просто как площадка для креаторов, а как стратегический инструмент развития индустрии мобильного видео в России. Мы создавали его, чтобы формировать экосистему профессионалов, способных создавать качественный контент в новых форматах, отвечающих запросам цифровой эпохи. Для меня это часть системной работы по развитию отрасли, формирование трендов и стандартов, чтобы задавать планку и поддерживать действительно профессиональные проекты.—У вас было много разных амплуа — глава российского представительства крупного международного бренда, обладатель премии «Народная марка», автор системы мультиканальной дистрибуции, сооснователь и директор медиаплатформы CHOIZ, глава платформы кроссмедийной рекламы All in One Media, сегодня — директор по развитию одного из крупнейших дистрибьюторов страны. Какую из всех этих ролей вы считаете самой важной и успешной?—Каждая важна по-своему. В Samsung я приобрел фундаментальный опыт построения стратегии и управления большими командами, сумел сохранить и увеличить долю рынка после того, как нам объявили бойкот ритейлеры — этот опыт во многом стал основой для последующих проектов. Особенно ценным для меня стало то, что результат нашей работы получил признание не только профессионалов нашего рынка, но и потребителей — я говорю о премии «Народная марка». Это было персональное подтверждение лидерства бренда и всей команды, которая смогла завоевать доверие миллионов россиян. Что касается создания методики мультиканальной дистрибуции и системы прогнозирования заказов — это практическое применение аналитики и системного подхода, который помогает бизнесу работать эффективнее. Сегодня почти все производители и дистрибьюторы рынка электроники и мобильных устройств пользуются этими разработками. Медиаплатформы CHOIZ и All in One Media — это уже новые вызовы, связанные с цифровыми технологиями и коммуникациями, которые в XXI веке развиваются очень быстро. Здесь нужно не просто идти в ногу со временем, а опережать его, создавать новые форматы и подходы, формировать рынок и менять правила игры, настраивая на такой подход всю команду. Сейчас, развивая сектор дистрибуции в сложных условиях, когда за последние четыре года полностью изменились логистика, правила и выстроились заново связи с партнерами, важно совмещать стратегическое видение и способность быстро адаптироваться к изменениям рынка. Предыдущий опыт в этом несомненно помогает.—Настоящим лидером можно только родиться? Или лидерские навыки можно приобрести, воспитать в себе?—В основе любого лидерства лежит способность создавать и управлять целями — как личными, так и бизнес-задачами. Это навык, который можно приобрести. Современный лидер должен уметь формировать стратегию, выстраивать успешные партнерства и эффективно коммуницировать — внутри команды и с внешними участниками. Мне, например, навыки мотивации и наставничества позволяют не просто управлять, а вдохновлять команду на достижение амбициозных целей. И нельзя забывать, что разум, эмоции и тело для достижения наибольшего эффекта должны работать в унисон. Кроме того, мой опыт подсказывает, что без сильной команды сложно менять вектор развития даже собственного бизнеса, не говоря уже о всей индустрии. А построению таких команд тоже можно научиться.—Что бы вы посоветовали молодым руководителям, которые сегодня стремятся развить лидерские компетенции? Как, по вашему опыту, в успехе топ-менеджера соотносятся врожденный талант и приобретенные знания и навыки?—Не бояться брать на себя ответственность раньше, чем кажется, что вы к этому готовы. Лидерские качества формируются в процессе, а не только в учебных аудиториях. На мой взгляд, процентов 30 успеха — это врожденные способности: способность быстро принимать решения, видеть картину целиком, находить общий язык с разными людьми. Все остальное — это опыт, знания, способность учиться на ошибках и перестраиваться под меняющуюся среду.

Подробнее читайте на aif.ru ...